Bonjour Greg, pouvez-vous nous expliquer comment vous êtes venu à vous intéresser à la gestion des conflits dans le domaine des opérations ?
Honnêtement, je ne me suis pas réveillé un matin en me disant : “Tiens, je vais devenir expert en gestion des conflits.”
C’est plutôt la vie qui m’y a amené… à coups de réunions tendues, de mails passifs-agressifs et de non-dits qui plombent l’ambiance et les résultats.
Quand j’étais directeur d’exploitation, en France et à l’étranger, j’ai vu à quel point les tensions internes pouvaient flinguer la performance. Pas à cause d’un manque de compétence, mais à cause de malentendus, d’égo, de fatigue… bref, d’humains qui ne savent plus trop comment se parler.
Et comme je suis passionné par les relations humaines, je me suis vite rendu compte qu’un conflit, c’est jamais le vrai problème. C’est juste un signal. Le vrai sujet, c’est ce qu’on en fait : on peut l’ignorer… ou on peut le transformer en levier pour renforcer la coopération.
C’est là que j’ai commencé à me former, à expérimenter, à créer des outils concrets, simples, pour aider les managers à sortir de la paralysie relationnelle. Aujourd’hui, je les accompagne pour qu’ils gagnent en clarté, en courage, et en sérénité. Parce qu’un conflit bien géré, c’est souvent un tournant positif dans une équipe.
Et entre nous, j’adore ce moment où tout se détend, où les gens se remettent à se regarder, à se reparler… Là, je sais que j’ai été utile.
Quels sont, selon vous, les principaux défis auxquels les dirigeants sont confrontés lorsqu'il s'agit de résoudre des conflits au sein de leur équipe opérationnelle ?
Pour moi, le premier défi, c’est le mythe du “je dois gérer ça tout seul”. Beaucoup de dirigeants pensent que s’il y a un conflit dans l’équipe, c’est forcément qu’ils ont raté quelque chose. Du coup, ils culpabilisent, minimisent ou évitent. Résultat ? Le conflit s’enracine.
Le deuxième gros piège, c’est le manque de temps et d’énergie mentale. Dans les opérations, tout va vite. Et un conflit, c’est comme un nœud : ça prend du temps à défaire, il faut de la patience, de l’écoute… et souvent, les dirigeants n’ont pas la bande passante pour ça. Donc ils repoussent. Jusqu’à ce que ça explose.
Et puis il y a le flou relationnel. Parfois, les règles du jeu ne sont pas claires : qui décide ? Qui est responsable de quoi ? Comment on se dit les choses ?… Et quand c’est flou, ça frotte. Et quand ça frotte, ça chauffe.
Enfin, il y a le courage de dire les choses. Pas de façon brutale mais avec clarté et bienveillance. Et ça, ça s’apprend. Beaucoup de dirigeants sont excellents techniquement, mais n’ont jamais appris à gérer le facteur humain avec finesse.
Moi, ce que je leur dis, c’est que gérer un conflit, c’est pas un truc “en plus” de leur job. C’est le cœur de leur mission : créer les conditions pour que les gens puissent travailler ensemble dans la durée.
Et bonne nouvelle : ça s’apprend. Et ça change tout.
Comment intégrez-vous l'écoute active et la reformulation dans votre approche de gestion des conflits, et comment ces techniques ont-elles impacté vos résultats ?
À mes yeux, l’écoute active n’est pas simplement une posture bienveillante où l’on hoche la tête en disant “oui, je comprends”.
C’est un véritable engagement mental : cela demande de mettre ses jugements en pause, de ralentir et d’être pleinement disponible pour l’autre. Pas pour préparer sa réponse, ni pour penser à son planning de la journée. Juste être là, sincèrement.
Dans ma pratique, que ce soit en accompagnement individuel, en coaching d’équipe ou en séance de co-développement, je commence systématiquement par cela : écouter pour comprendre, pas pour répondre.
Et cela change tout. Très souvent, les personnes que j’accompagne n’ont pas besoin qu’on leur apporte une solution toute faite. Elles ont besoin d’être entendues, reconnues, validées.
Et ensuite vient la reformulation. C’est un outil puissant. Ce n’est pas juste répéter ce que la personne a dit : c’est reformuler avec ses propres mots, pour lui montrer qu’on a bien compris. Cela permet à l’autre de se sentir considéré, et de clarifier ou d’ajuster son message si besoin.
Je pense à une situation concrète : j’accompagnais une équipe en tension depuis des mois. Lors de la première séance, j’ai passé 1h30 à ne faire qu’écouter et reformuler. À la fin, un collaborateur m’a dit :
“C’est la première fois que je me sens autant écouté ici. Ça me redonne envie d’essayer.”
Et là, on sait que quelque chose vient de bouger.
Donc oui, pour moi, l’écoute active et la reformulation sont des leviers fondamentaux dans la gestion des conflits. Ce sont des compétences simples en apparence, mais profondément transformatrices lorsqu’elles sont bien utilisées.
À votre avis, dans quelle mesure une bonne gestion des conflits peut-elle influencer la performance globale d'une organisation dans le secteur des opérations ?
À mon sens, la gestion des conflits est un levier stratégique de performance, pas un sujet “soft” à traiter en dernier. Dans le secteur des opérations, où tout va vite, où les marges de manœuvre sont souvent étroites, chaque friction relationnelle a un coût : perte de temps, mauvaise coordination, décisions prises trop tard, turnover, démotivation… et au final, impact direct sur le client.
Un conflit mal géré, ce n’est pas juste une mauvaise ambiance. C’est un collaborateur qui se désengage, une réunion qui tourne en rond, une équipe qui se méfie les uns des autres…
Et dans l’opérationnel, où la réactivité, la fluidité et la coopération sont clés, ça se paie cash.
À l’inverse, quand les conflits sont bien gérés — c’est-à-dire pris en charge tôt, avec écoute, clarté et courage — on transforme un frein en opportunité.
Parce que le conflit, au fond, révèle un besoin non exprimé, une règle du jeu floue, une tension sur les priorités. Si on le traite, on fait progresser non seulement la relation, mais aussi l’organisation.
J’ai accompagné une entreprise industrielle où deux responsables de service ne se parlaient plus que par mail… et encore. Une fois le conflit dénoué, ils ont mis en place un rituel hebdo de coordination. Résultat : plus de fluidité, moins d’erreurs, et surtout… plus de plaisir à bosser ensemble. Ce qui, soyons honnêtes, est loin d’être un détail.
Donc oui, une bonne gestion des conflits, c’est un accélérateur de performance. Pas parce que ça évite les tensions, mais parce que ça permet de les traverser intelligemment.
Comment évaluez-vous le succès d'une résolution de conflit ? Quels indicateurs utilisez-vous pour en mesurer l’efficacité dans un environnement opérationnel ?
Pour moi, le succès d’une résolution de conflit ne se mesure pas à l’absence de tension, mais à la qualité des relations et de la coopération qui en découle.
Je regarde plusieurs indicateurs très concrets dans un environnement opérationnel :
1. Le retour du dialogue direct
Est-ce que les personnes concernées se parlent à nouveau, sans passer par leur manager ou par mail interposé ? Est-ce qu’il y a un retour à une communication fluide, même s’il y a encore des désaccords ? Si oui, c’est un signe fort que la confiance revient.
2. La capacité à travailler ensemble efficacement
Est-ce que les décisions avancent plus vite ? Est-ce que les réunions sont plus productives ? Est-ce que chacun tient ses engagements sans qu’il faille relancer 10 fois ? En gros : est-ce que le collectif redevient performant ?
3. Le climat émotionnel
Je suis très attentif à l’ambiance dans l’équipe. Est-ce qu’il y a plus de légèreté ? De rires ? De signes de reconnaissance spontanés ? Ça paraît “soft”, mais dans les opérations, un climat sain fait gagner un temps fou et réduit les frictions inutiles.
4. L’autonomie dans la gestion des désaccords
C’est un critère que j’adore : est-ce que les personnes ont gagné en maturité relationnelle ? Est-ce qu’elles sont capables, seules, de faire un feedback ou d’oser dire les choses sans exploser ou fuir ?
Quand je vois ça, je sais qu’on a semé des graines durables.
Enfin, le meilleur indicateur, c’est souvent ce que me disent les personnes quelques semaines ou mois après :
“On a retrouvé une dynamique.”
“On n’est pas d’accord sur tout, mais on se respecte.”
“On avance ensemble.”
Et là, je me dis que le conflit n’a pas été évité. Il a été transformé.
Avec les évolutions constantes dans le domaine des opérations, comment anticipez-vous l'impact futur de la gestion des conflits sur la gestion d'entreprise ?
Avec les évolutions permanentes — digitalisation, pression sur la performance, hybridation du travail, complexité croissante des organisations — je pense que la gestion des conflits va devenir une compétence stratégique de premier plan pour les entreprises.
Pourquoi ? Parce que plus le monde devient incertain et rapide, plus les tensions relationnelles vont émerger. Les équipes sont multi-sites, multiculturelles, souvent surchargées… et les décisions doivent se prendre de plus en plus vite, avec de moins en moins de visibilité.
Dans ce contexte, la qualité des relations devient un facteur de stabilité et d’agilité.
On parle beaucoup d’outils, de process, d’optimisation… mais ce qui fait vraiment la différence, ce sont les liens humains. Or, quand les liens se tendent et qu’on ne sait pas les réparer, c’est toute la mécanique qui se grippe.
Je suis convaincu que les dirigeants de demain devront intégrer la gestion des conflits comme un acte managérial à part entière, au même titre que la gestion des projets ou des indicateurs de performance.
Pas pour jouer les médiateurs en permanence, mais pour savoir créer un cadre clair, favoriser l’expression des tensions, et outiller leurs équipes pour les traverser avec maturité.
Ce ne sera plus une compétence “nice to have”. Ce sera un levier de résilience et d’intelligence collective.
Les entreprises qui sauront faire ça seront celles qui attireront, fidéliseront et développeront les talents les plus engagés.
Et en tant qu’accompagnant, je trouve ça passionnant : on quitte la logique du “éviter le conflit” pour entrer dans celle de “transformer les tensions en opportunités de croissance”.
Pour plus d'informations : https://ga-solutions.com/
